di Dario Cacace, Rete Rurale Nazionale - Task Force Leader
 
 "Eppur si muove...!" avrebbe detto qualcuno. Nonostante le difficoltà incontrate in avvio di programmazione e nella fase di selezione e di start up dei GAL, l'Asse 4 comincia a registrare passi in avanti anche dal punto di vista procedurale e finanziario. Circa 100 GAL hanno chiesto alla Task Force Leader di divulgare i propri bandi (oltre 230, al momento) attraverso il portale della Rete Rurale Nazionale ed in diversi casi le procedure attivate per la selezione di beneficiari e fornitori sono state portate a conclusione. Si tratta di un dato non esaustivo, poiché molti sono i bandi non pubblicati sul portale, ma certamente rappresentativo di una situazione molto dinamica. Quel che più conta, è che gran parte dei GAL selezionati ha avviato concretamente le attività di animazione territoriale, costruzione di reti, supporto ed assistenza tecnica in favore dei potenziali utenti delle politiche di sviluppo rurale. Insomma, il quadro piuttosto deprimente dipinto fino a pochi mesi fa sembra (eccetto alcune specifiche situazioni di contesto locale) un lontano ricordo.
Certo, l'avanzamento della spesa mostra ancora un ritardo rilevante rispetto a quello segnato dagli altri Assi dei PSR. In particolare, i dati provvisori al 31/12/2010 espongono un avanzamento della spesa di 26,6 Meuro, pari all'1,9% del totale. Si tratta, è bene sottolinearlo, di spese afferenti prevalentemente alla misura 431, ed in buona parte rappresentati da anticipazioni sulle spese di funzionamento. Tuttavia sono un segnale importante, e l'analisi delle dinamiche finanziarie non rende giustizia degli enormi passi in avanti compiuti in questi ultimi mesi. Peraltro, l'esperienza pregressa mostra come, in ogni periodo di programmazione, gli attori di Leader abbiano saputo superare i ritardi accumulati nonostante le difficoltà registrate in fase di avvio.
Viene allora da chiedersi: da dove nascono queste difficoltà? perché l'approccio Leader, non sempre riesce a trasferire con naturalezza il proprio modello all'interno dei PSR? Perché l'avanzamento finanziario non è allineato alle aspettative?
Soffermandoci su alcune criticità, che ancora concorrono a rallentare la fluidità dei processi decisionali, amministrativi e finanziari nell'ambito dell'Asse 4, non si può negare che l'Approccio Leader abbia "subìto" l'inserimento nei PSR: da un lato perché considerato residuale (soprattutto in termini finanziari) rispetto alle altre misure dei PSR;  dall'altro perché era (malgrado sia alla 4° fase di programmazione) uno strumento ancora poco conosciuto dalle diverse strutture regionali e altri attori istituzionali coinvolti nella gestione delle politiche di sviluppo rurale.
Ad esempio, cercando di spiegare il ritardo registrato nei tempi richiesti per la selezione dei PSL -  che hanno di gran lunga superato quelli registrati in attuazione del Leader+ (in media, dalla data di approvazione del PSR a quella di approvazione delle graduatorie, circa 711 giorni), alcuni indizi rimandano direttamente ai meccanismi amministrativi e procedurali a supporto dell'implementazione dell'Asse 4.
In altre parole, spesso le procedure di selezione hanno vissuto lunghi momenti di inerzia in attesa che venisse definito il complesso sistema di procedure che regolano l'attuazione dell'Asse 4.
Molti dei referenti regionali per l'attuazione dell'Asse 4 che hanno partecipato attivamente alle iniziative promosse dalla Task Force Leader hanno dipinto con molta lucidità lo scenario nel quale si sono trovati ad operare in fase di avvio dei PSR: il focus dei decision makers si è concentrato sulla definizione delle disposizioni di attuazione (e dei relativi strumenti informativi) che regolano le altre misure del PSR. Le novità introdotte dai regolamenti finanziari hanno infatti reso necessario definire con particolare urgenza le disposizioni generali per l'attuazione di Assi e misure sulle quali era ragionevole puntare ai fini del raggiungimento degli obiettivi finanziari della programmazione 2007-13. Inevitabilmente, in molti contesti regionali all'Asse 4 sono state riservate minori attenzioni in fase di predisposizione degli strumenti procedurali, sebbene proprio l'approccio Leader, per i suoi elementi di complessità, richiedesse maggiori sforzi. Ma laddove, a livello istituzionale, gli attori che operano quotidianamente nell'ambito dell'Asse 4 sono stati coinvolti nelle fasi decisionali di carattere generale (incontri bilaterali tra AdG e Commissione, Comitato di Sorveglianza, Tavoli di partenariato dei PSR, incontri tecnici con gli OP, ecc.), i risultati, in termini di soluzioni programmatiche, tecniche e procedurali, sono visibili e consentono oggi di presentare un avanzamento complessivo più soddisfacente.
Tuttavia, in alcuni di questi casi, il metodo è stato "piegato" alle esigenze procedurali del PSR, sia dal punto di vista programmatico che tecnico-amministrativo. Non a caso, in molti Programmi si sono cercate soluzioni apparentemente più semplici (adozione di un limitato set di misure dei PSR e delle relative disposizioni attuative, bandi e criteri di selezione) che tuttavia rendono complessa, a livello locale, l'attuazione di un approccio Leader "genuino" e, sopratutto, ne limitano le potenzialità innovative, come recentemente affermato dalla stessa Commissione europea, in un documento di revisione delle linee guida sull'attuazione dell'Asse 4 (Bruxelles, Comitato per lo sviluppo rurale, 15.12.2010).
Insomma, le strutture preposte a governare ed indirizzare le politiche di sviluppo rurale sono riuscite (come testimoniano i recenti dati sull'avanzamento della spesa) a costruire ed avviare processi gestionali raggiungendo obiettivi degni di rilievo ma, in diversi casi, si sono trovate impreparate di fronte ad un metodo innovativo come il Leader: penuria di personale, mancanza di specifiche competenze o esperienze, che sono state ricostruite con grande impegno e professionalità in corso d'opera.
Non a caso, se confrontiamo quanto realizzato nei primi anni di attività dalla Rete Leader II e + nazionale e europea rispetto a quelle 2009-2010 della TF Leader (Rete Nazionale) e dal Leader Subcommittee (Rete Europea), mai come ora le attività si erano concentrate proprio sull'analisi dei diversi modelli di attuazione dell'Asse IV negli Stati membri e su aspetti legati alla strumentazione procedurale ed al funzionamento dei circuiti amministrativi e finanziari.
Si possono segnalare diverse attività svolte a riguardo: a livello Europeo sono stati attivati gruppi di lavoro ad hoc sull'applicazione dell'approccio bottom-up nei PSR, l'innovazione nelle misure di Leader e la cooperazione (a tal proposito si vedano i due precedenti numeri di Approccio Leader); a livello nazionale è stato istituito un Gruppo di lavoro, aperto al contributo di rappresentanti del Ministero, della TF Leader, delle AdG e degli Organismi Pagatori, con lo scopo di ricercare adeguate soluzioni per velocizzare la spesa nell'ambito dell'approccio Leader e, in generale, migliorarne l'efficienza gestionale. In particolare, questo Gruppo è stato immaginato come momento d'incontro tra gli attori istituzionali di Leader, nel quale affrontare le problematiche connesse all'implementazione delle procedure attuative e riflettere su possibili soluzioni affinché vengano assunte posizioni unitarie e condivise. Fra gli argomenti discussi e le attività realizzate dal gruppo vi sono la messa a punto di proposte e documenti tecnici in relazione a: l'ammissibilità delle spese per i GAL (i cui risultati sono rappresentati dalla nuova versione delle schede nn. 3 e 4 delle Linee guida, cui si è fatto cenno nel precedente numero di Approccio Leader); le anticipazioni nell'ambito dell'Asse 4;  semplificazioni procedurali per progetti di piccola scala; l'ammissibilità dell'Iva (la questione è in corso di approfondimento).
Non si può fare a meno di notare, come il Leader, malgrado tutto, continui (come nelle precedenti fasi di programmazione) ad essere campo per sperimentare modalità innovative di gestione e attuazione delle politiche di sviluppo rurale e a svolgere un ruolo strategico nel favorire processi di apprendimento collettivo  anche a livello istituzionale.
E' importante, visto che siamo quasi a metà percorso di questa fase di programmazione, fare tesoro dell'esperienza maturata e aprire una nuova fase di riflessione e di confronto tra gli attori di Leader e non, per riuscire ad affinare strumenti e procedure anche nell'ottica di una riproposizione dell'approccio nei futuri programmi per lo sviluppo rurale. Sopratutto, occorre dare risposte concrete e tangibili alle osservazioni critiche che, sul metodo Leader, sono piovute da più soggetti, anche di autorevole rilievo istituzionale (da ultimo, la Corte dei Conti europea).
E' in questa prospettiva che si muoveranno nei prossimi mesi le attività di Leader. In particolare, si cercherà di far emergere il valore aggiunto di Leader nell'ambito delle politiche di sviluppo rurale.
Anche il focus del prossimo numero del Report Approccio Leader si propone di evidenziare proprio il valore aggiunto del "networking Leader". L'attività di networking realizzata in questi due anni ha evidenziato proprio questo: di fronte a problematiche di metodo, ma anche gestionali e procedurali, gli attori di Leader a tutti i livelli (locale, nazionale e europeo) si sono mobilitati per discutere ed approfondire questioni di interesse comune ed elaborare soluzioni condivise.
Già questo rappresenta uno dei più importanti risultati dell'approccio Leader: contribuire alla formazione di capitale sociale - istituzionale e non - a tutti i livelli (locale, nazionale e europeo) e di processi di dialogo nelle iniziative dei diversi attori che confluiscono così in un unico approccio programmatico.

 
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